在2024年11月29日,北京舉辦了WISE未來消費大會,本次大會由36氪未來消費主辦,以“與你常在”為主題,聚焦消費行業(yè)的熱點話題。大會邀請了20多家投資機構、平臺、品牌方和服務商的高管,共同探討消費行業(yè)的新趨勢與機遇。其中,君智戰(zhàn)略咨詢行業(yè)部總經理汪全在會上分享了他的見解,他提出企業(yè)獲得戰(zhàn)略成果的關鍵在于戰(zhàn)略取舍,這一觀點基于君智多年戰(zhàn)略咨詢服務的實踐經驗,其中超過半數的客戶合作年限超過五年,2024年客戶年度續(xù)約率更是高達100%。

汪全以君智長期服務的客戶波司登為例,深入解讀了企業(yè)如何做出戰(zhàn)略取舍。他指出,君智團隊通過消費者調研發(fā)現,波司登在消費者心中幾乎等同于羽絨服,這看似是局限,實則是品牌優(yōu)勢。不同于跨國咨詢企業(yè)提出的“四季化”路線,君智建議波司登“回歸羽絨服主航道”。在這一戰(zhàn)略指引下,波司登進行了產品、渠道、營銷的升級,鞏固了經營壁壘,并通過推出防曬服、實現相關多元化等方式,有效緩解了淡季運營的難題。

經歷了行業(yè)波動、暖冬等挑戰(zhàn)后,波司登依然保持了強勁的營收增長,2023/2024財年波司登營收突破200億,并連續(xù)7年營收、利潤雙增長。波司登的成功轉型不僅是基于戰(zhàn)略的選擇,還在于企業(yè)在核心領域的專注與價值創(chuàng)造,堅守戰(zhàn)略中軸,創(chuàng)造顧客價值。

君智戰(zhàn)略咨詢 汪全

波司登的關鍵轉折:四季化 or 羽絨服

2017年,君智開始服務波司登的時候,已經有兩家國際知名咨詢公司在服務,但效果一直不及預期。

當時,其它咨詢公司向波司登提出了四季化的發(fā)展建議。理由是,波司登單季單品的銷售額就能夠做五六十億,如果其它三個季節(jié)分別做到十億,那么波司登至少還有三十億的增長空間。對此,波司登也進行了大量的市場調研和顧客訪談,并選擇將部分品類進行四季化。但是,這一決策讓波司登陷入了巨大的戰(zhàn)略迷航,它對自己的經營主業(yè)失去了信心,開始思考到底要不要進行轉變。

君智接手波司登項目之后,做了深入的市場調研,但得出了與之前不同的答案。

波司登=羽絨服。無論是8歲還是80歲,不論是否購買波司登,顧客都知道波司登這一品牌,也知道波司登的主營業(yè)務是羽絨服。這一點看起來是波司登的經營掣肘,很多人由此認為其經營范圍過于狹窄,但是對君智而言則是巨大的亮點。要知道,有多少企業(yè)花費多少年投入多少資金,都難以做到與顧客認知劃等號。

第二,大品牌,好品質。哪怕顧客吐槽波司登是爸爸媽媽穿的品牌,但仍然知道波司登是一個大品牌,而且品質還不錯、價格也挺高,這說明顧客對波司登有較高的品牌認知和價格定位。當時還沒有商超,百貨商店是主流渠道,其中就有專門的羽絨服樓層。這些早年印象,潛移默化地在顧客心中形成了對品牌的認知。君智由此發(fā)現了波司登的核心問題其實是品牌老化,而非低端化和邊緣化,這也意味著品牌有被激活的可能。所以,我們找到了核心問題,讓其它問題先剝離開來。

最后,主流選擇存在空位。我們用價值感對羽絨服各類品牌進行了分類,價值感不完全等同于價格。圖1直觀反映了2017年顧客對不同品牌的價值感知。下面的部分是當時以波司登為代表的國產羽絨服專業(yè)品牌,上面的部分是國際羽絨服品牌,他們引領了8000元以上的輕奢甚至奢侈品級的羽絨服品牌,中間部分則是其它更具時尚感的四季服裝品牌。

圖1

當君智詢問顧客若不選擇波司登時會傾向于哪個羽絨服品牌時,他們明確地將羽絨服品牌分為兩類:一類是包括波司登、鴨鴨、雅鹿在內的傳統(tǒng)品牌,通常不被他們作為選擇;另一類則是提供四季服裝的品牌,顧客更傾向于在商超中隨意挑選,遇到喜歡的款式便會購買。這一反饋揭示了消費者在選擇羽絨服品牌時的偏好及市場格局。

君智在這里發(fā)現了兩重機會。

首先,君智發(fā)現波司登之前有個數據“錯”了。波司登提供了一項數據,顯示其在羽絨服領域市占比達到40%以上。在自己的賽道里面看自己的市占比沒有錯,但為什么波司登這個行業(yè)范式做法是錯的?答案和顧客選擇相關。比如,你問一個顧客在購買運動服飾時,如果不選擇阿迪、耐克,會選擇什么品牌?他們會非?？焖俚幕卮鹫f是安踏、李寧等等,全是運動服飾品類。所以如果顧客選擇和行業(yè)范式一致,在自己行業(yè)里面看自己的市占沒有問題,但是對波司登來說有問題,是因為顧客的選擇已經發(fā)生了變化。

當時,君智提出的一個關鍵點,是波司登的競爭對手并非其它羽絨服專業(yè)品牌,而是所有在銷售羽絨服的四季服裝品牌,這個觀點對波司登來說可謂是豁然開朗。

其次,在顧客互動過程中,有一個回答非常重要。顧客表示,“我不選你們,我會去商超逛,看到合適的款式我就會買”,但他們沒有提到任何品牌。所以,雖然羽絨服需求被四季服飾托管了,但是顧客尚未形成明確的消費偏好,這對波司登來說就是機會。當時市場上,價格在800-1000元之間的品牌占據了下層,而8000元以上的高端品牌位于上層,然而中間的價格區(qū)間并沒有專業(yè)羽絨服品牌的有效對接。

經歷了這些以后,波司登做了一個非常關鍵的選擇,即“回歸主航道,回歸主品牌”。 在面對四重壓力的時期,波司登一度迷失方向,甚至考慮放棄或調整羽絨服業(yè)務。

堅持戰(zhàn)略中軸,波司登的“變”與“不變”

波司登在2017年的轉折只是第一步。如何實現長紅,如何穿越周期,才是更重要的。

首先看一下變化。君智服務波司登的這七年經歷了很多變化。在此期間,社零高速波動,服裝行業(yè)波動更厲害,尤其經歷了三年疫情,雖然疫情對各行業(yè)可謂“眾生平等”,但是還有三年暖冬,這對波司登來說才是挑戰(zhàn)。但在這些挑戰(zhàn)下,波司登無論是營收和利潤都在直線上漲,營收從2017/2018財年的88.81億突破到2023/2024財年的232.14億,利潤也翻了4.5倍。雖然外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,但波司登的業(yè)績卻呈現出與之不完全一致的強勁表現。

波司登的產品也在變化。從極寒羽絨服、風衣羽絨服、新一代輕薄羽絨服,到現在的防曬衣,波司登在不斷變化,但是這些變化經常被解讀為“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道這一系列變化圍繞的是不變的戰(zhàn)略,波司登始終在圍繞羽絨服專家這一賽道,這一價值始終沒變。

七年間,君智攜手波司登經歷了五個階段。

第一個階段,厘清業(yè)務戰(zhàn)略。波司登對于羽絨服業(yè)務有信心,能夠看到市場空間,這是最重要的。所以第一個階段,首先要確定核心業(yè)務、核心競爭,核心機會、核心挑戰(zhàn)是什么,把戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術問題先剝離開。

第二個階段,化解品牌老化。老牌認知不化解掉,波司登永遠沒有辦法提升品牌溢價,永遠沒有辦法打動主流人群,運營動作都是低效動作,只有解決戰(zhàn)略問題才能讓運營提效。所以,波司登通過產品升級、渠道升級、營銷升級化解品牌老化。

第三個階段,構建經營壁壘。波司登始終堅持羽絨服專家這個方向,什么才是羽絨服專家?產品壁壘、渠道壁壘、認知壁壘全部都得圍繞這個概念構建。

第四個階段,緩解淡季掣肘。如果核心挑戰(zhàn)、核心價值都沒有得到有效解決,那如何緩解運營問題?所以,前兩年波司登也在進行四季運營,但是并非通過四季化來達成這一目標。

第五個階段,發(fā)展相關多元。因為波司登一直受到冷冬困擾,當前君智也在協(xié)助波司登發(fā)展相關多元,拓展羽絨+,比如輕薄羽絨服等。

這其中的不變是什么?

第一,產品矩陣不變。君智協(xié)助波司登聚焦并深耕四大場景:括戶外、商務、時尚和休閑。何為真正的羽絨服專家?不是有一款設計好或者功能好的羽絨服就是羽絨服專家,而是能夠洞察顧客需求,挖掘羽絨服的細分價值,并在每一細分價值中做到極致和專業(yè)化?，F在波司登極寒一個系列能夠做到30多億;之前市場上沒有商務羽絨服的概念,波司登創(chuàng)新引領了這一概念,目前商務板塊銷售占比將近30%,這兩個場景對波司登來說都是高溢價場景。

第二,旺季店不變。在渠道端有一個不變的核心策略是旺季店。對很多企業(yè)而言,旺季店類似于快閃店,主要用于做品宣,打形象,不以盈利為目標。但是君智為什么要求波司登一定要做好旺季店?因為這是波司登構建羽絨服行業(yè)壁壘的關鍵。如何將波司登單品單季的問題化弊為利?答案就是充分利用旺季店承接好旺季爆發(fā),然后將旺季店在淡季全部撤掉,從而既能夠承接經營,又降低經營風險。目前,波司登有1/3的渠道——將近1000家店,都是旺季店,旺季店場效比主力店還要高。

第三,助力旺季不變。再看防曬衣,君智對防曬衣的定義從來不是助力波司登打造第二經營曲線或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有兩個方面:第一,如果在夏季門店里放羽絨服,因為不應季,顧客往往不會進店,但是如果放了應季的防曬衣,可以和羽絨服穿插擺放,吸引顧客進店。年輕顧客看到反季羽絨服有折扣,優(yōu)惠力度不錯,也可能會考慮購買,反而提升夏季羽絨服的銷售業(yè)績。第二,防曬服有助于解決淡季經營掣肘問題,當波司登淡季不閉店不轉租,導購不流失,甲方渠道更愿意讓它進駐,并能提供更好的位置。

第四,“羽絨+”不變。目前,君智在助力波司登發(fā)展相關多元,但不變的還是圍繞羽絨服展開。三年前,波司登營收到140多億的時候,仍然是單品單季的模式,如何做到200億,甚至300億?當時君智就在思考,“波司登