當公司決定對員工采取胡蘿卜類獎勵政策時，卻往往會導致適得其反的錯誤結果產生?，F(xiàn)在，本文就將對那些最常出現(xiàn)的問題進行詳細介紹。

通常情況下，盡管公司實行激勵計劃的最初目標都是旨在對具體行為進行獎勵，但實際執(zhí)行中能夠起到的作用卻經常會變成南轅北轍的效果。實際上，即便是在最好的結果中，它們也不過是無法起到任何促進作用；而最壞的問題出現(xiàn)時，這種做法甚至會帶來巨大損害。

本文下面所列出的五種常見方式，就屬于員工激勵計劃遭到錯誤使用后，反而招致問題出現(xiàn)的情況：

1、用來對結果進行衡量的標準來源于錯誤基礎。

公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進特定具體業(yè)務的加速發(fā)展。然而，一旦進入到實際執(zhí)行階段，這種做法經常會導致意想不到的后果產生。舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業(yè)績更好的銷售人員提供獎勵。

當然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應該獲得獎勵呢？如果銷售人員擁有按照現(xiàn)場情況給出自主報價的權利，往往就會出現(xiàn)最終價格被降到低得不能再低，為促使交易能夠完成無所不用其極，僅僅在意自身業(yè)績高低，只考慮個人提成多少等層出不窮的錯誤行為。至于如何才能夠帶來利潤，早就被銷售人員拋到九霄云外，變成為其它人才需要考慮的額外問題了。

如果公司正處在危機之中，前景看起來風雨飄搖的話，為了能夠生存下去只好不顧一切采取這種做法，或許還真有可能將銷售情況提高到極限水準之上。否則的話，最合適的標準還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應當因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。

2、獎勵措施存有上限導致表現(xiàn)突出者無法獲得獎勵。

通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現(xiàn)情況。

舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業(yè)績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但到了下個月的時間，全部業(yè)績就會自動清零，同樣的獎勵措施又可以重新使用了。

在這里，公司為什么要設置提成上限呢？或許，是因為沒有足夠能力來處理銷售帶來的更多業(yè)務（盡管只要認真想一下，就會發(fā)現(xiàn)這種借口不僅非常蒼白，而且毫無說服力）。

因此，接下來就會發(fā)生什么事情呢？對于一名出色的銷售人員來說，確保自己月度業(yè)績保持在略微超過五十萬美元的水平就成為了必然選擇。盡管她能夠達到更高的等級——但這么做又有什么實際意義呢？如果在二十五號的時間，她已經完成了自己的業(yè)績上限，可能就會選擇將手頭現(xiàn)有的緊要工作推遲一下，放到下個月的一號再完成?；蛘撸赡苤皇菚潘梢幌?，準備好下個月的從頭再來。

激勵措施能夠反應出來的問題，就是公司內心的實際想法——由于最出色的銷售人員都相信，既然公司不愿意為超過五十萬的業(yè)績支付月度提成，顯然就說明超過該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。最終結果必然就是顯而易見的，沒有人會做到這種程度。

此外，如果有人不知何故意外（因為這將屬于非常意外的情況）將業(yè)績做到遠遠超過五十萬月度限額的水平，也可能會因為沒有獲得額外獎勵而感到非常不滿。

實際上，絕大多數(shù)提成上限的存在原因都來源于公司某種形式的“不想付給他人更多獎金”觀念。不過，如果對于公司來說，這種結果依然屬于希望的情況，就應該選擇支付提成。畢竟，高達二十萬美元的額外銷售收入確實值得支付兩千美金的提成。

不過，如果現(xiàn)實情況并非如此的話，公司就不應該支付提成。

即時提醒：或許，當銷售額度超過五十萬美元的時間，公司就存在因為必須加班或者其它成本上升導致日常運營工作中產生過多負擔的可能。如果現(xiàn)實情況果真如此的話，公司就應該考慮對這種“負擔”進行分散，將提成降為百分之零點五就是一種相當可行的選擇。此外，公司也可以容許銷售人員將額外業(yè)績按照一定比例轉移到下個月的定量中。

接下來，公司應該做的就是竭盡全力對運營流程進行優(yōu)化改進，確保額外任務也能夠按時完成——畢竟，當牽扯到銷售方面時，再多也是遠遠不夠的。

3、沒有確保獎勵與風險之間建立起有機平衡。

如果問題很少而利益又極高的話，風險回報模式就會發(fā)生嚴重扭曲。

舉例來說，如果絕大部分現(xiàn)有收入都來自于兩到三名核心客戶的話，公司自然就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，會增加這樣的條目：當業(yè)績來自于新客戶時，現(xiàn)有的百分之一提成就會提高為百分之十。

如果單從激勵度的方面來看，這確實屬于一項不錯的措施。但是，如果絕大部分銷售人員都希望獲得更高工資的話，就會導致沒有動力維護現(xiàn)有客戶都全力四處打探新客戶的尷尬局面出現(xiàn)。畢竟，相比起可能的損失（部分提成只有百分之一的既有業(yè)務），得到的好處（帶來百分之十提成的新客戶）明顯大得多。這就意味著，他們會忙于聯(lián)絡可有可無的新意向，或許不再關心建立起良好的合作關系而只是在意不惜一切代價完成交易，可能會因為試圖連哄帶騙對各類交易進行變換導致與支持團隊之間出現(xiàn)矛盾，甚至可能會開始減少對于現(xiàn)有客戶的關注——進而影響到銷售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導致重大問題發(fā)生。

總而言之，優(yōu)秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，情況都應該是如此。

4、協(xié)調不力導致內部沖突頻發(fā)。

當然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統(tǒng)一的。

舉例來說，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作。換句話說，他們關心的項目是完成的工作；原因在于這樣就可以開出發(fā)票來，進而獲得應有的獎勵。運營人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關注更多的是盡一切可能讓今天的項目保持在高效運行狀況，原因就在于這是其激勵計劃的基礎所在。因此，如果出現(xiàn)了書面工作不完整的情況，他們總會敷衍道：“我們將很快處理好這件事情”?；蛘撸斔麄兺浟藢δ承╉椖窟M行標識歸類的話，就會給出：“嘿，對此我們深感抱歉，明天我們就會修復它——現(xiàn)在，我們正忙于產品制造工作”之類的推脫之詞。

盡管沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現(xiàn)有運營過程進行調整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。因此，這里的關鍵就在于給出希望發(fā)生的結果——然后努力去實現(xiàn)，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。

5、眼界過于狹隘無法看到大局。

為確保獎勵措施能夠發(fā)揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分——之上。

在上世紀八十年代（或者九十年代，我太老了，已經記不清楚具體年份）的時間，美國當納利集團曾經選擇給每位員工都發(fā)放股票期權：如果公司股票價格在某個日期之前達到了預定目標的話，結果就會是人人都賺了。當時，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關注大局，做到齊心協(xié)力，而且能夠展示領導層將對成功進行分享的真切愿望。

然而，這里存在的問題是：股票價格通常都是上下波動不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什么必然聯(lián)系。在我們這個案例中，商品與供應價格可能上漲，市場整體需求可能下降，電子圖書成為某些精明開發(fā)商眼里的未來所在，市場會認為印刷屬于即將消亡的夕陽產業(yè)。結果就造成了，一名在制造工廠里工作的員工更象是一塊漂浮在海里不知所向的軟木，而不是一位股票價格之船的有力操控者。

因此，這會導致什么情況發(fā)生呢？不管員工再怎么努力，公司股票價格依然不斷下跌；最終，人們終于意識到，僅僅憑借自己的微薄努力是無法改變大局的。

實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產效率獲得提高屬于一項重要目標的話，就應該針對生產過程中轉換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產提高程度?；蛘?，執(zhí)行特定工作所帶來成本方面的節(jié)約。

總而言之，對于公司來說，正確的做法應該是：選擇出一種可以帶來期望結果的特定具體行為，并對其進行獎勵。只有這樣，獎勵措施才能夠達到促進具體行動的既定目標。