張碩

　　“每天早上堅持花30-60分鐘閱讀企業(yè)管理類書籍，在筆記本給任務列表設定優(yōu)先級，多思考自己在員工激勵與管理方面如何改進。然后在心里做個評估，一年后這些舉措能幫助企業(yè)提高多少利潤？”博恩·崔西(BRIAN TRACY)的一番話，頓時引起在座的上百位國內企業(yè)家深思。

　　博恩·崔西，美國家喻戶曉的企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)咨詢專家，其出版作品包括《銷售的心理學》、《100條牢不可破的商業(yè)成功法則》、《吃掉那只青蛙》、《渦輪戰(zhàn)略》等，其中《渦輪戰(zhàn)略》被超過2/3的世界500強企業(yè)采用。8月底，國內近300位各行業(yè)企業(yè)家都去聆聽了博恩·崔西關于“后次貸危機時代如何發(fā)掘企業(yè)利潤源”的授課演講。

　　“在次貸危機爆發(fā)前，多數企業(yè)家是機會主義者，看到房地產、自然資源行業(yè)收益高就迅速投資，但歐債危機爆發(fā)后，房地產與自然資源行業(yè)收益大幅下滑，企業(yè)收益持續(xù)下滑，現在反而是通過提升管理效率擠出利潤的時候。”他透露，如果一個7天完成的企業(yè)任務能在4天內做完，剩余的3天其實就是企業(yè)創(chuàng)造的“利潤”——團隊能利用3天為企業(yè)做更多有價值的工作。

　　然而要做到這一點，絕非易事。

　　利潤滲漏

　　多年來，博恩·崔西一直致于力摸索讓企業(yè)減少利潤滲漏的解決方案。

　　所謂利潤滲漏，即企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)內部業(yè)務流程審批相應被固定下來，企業(yè)運轉更像是一種機器的機械運轉。然而，在機械運轉過程里，很多約定俗成的業(yè)務流程無形間卻在損耗企業(yè)利潤。而這種利潤“滲漏”往往不被企業(yè)家察覺，但當他發(fā)現問題時，利潤已經大幅消耗。

　　博恩·崔西對利潤滲漏問題的關注，源自他早年企業(yè)管理的親身經歷。

　　他已是一家資產總值超過2.65億美元的貿易發(fā)展公司首席營運官，但他發(fā)現企業(yè)收入每年在增長，利潤回報卻相當不穩(wěn)定。

　　“當員工一段時間特別有干勁時，企業(yè)利潤總在上升期；當員工開始怠工時，企業(yè)利潤又下滑了?！彼貞浾f，經過和員工深入溝通，他意識到員工在多數時間都按照公司既定的章程工作，很多時間會思考讓自己如何比別人做得更好——而員工“消極工作”的根源，是其提出改善業(yè)務流程的建議后，管理層總是不予采納。

　　而管理層不愿采納的原因，是他們總覺得業(yè)務員的“建議”帶有個人情緒，沒有從企業(yè)大局出發(fā)。比如一個負責采購圣誕禮品的員工認為原先的圣誕禮品采購標準已不能有效“控制”產品質量，要求管理層重新制定一份產品質量采購標準，但管理層卻認為這會破壞企業(yè)與原有供貨商的合作關系。私下，這位管理層人員向博恩·崔西抱怨說員工對現有產品質量采購標準不大滿意。

　　“雙方相互扯皮的結果，只能引起業(yè)務員與管理層之間的不信任，最終讓業(yè)務員選擇消極工作。”而博恩·崔西給出的解決方案，是每位業(yè)務員提建議時，必須講清楚三個問題：這個建議的重要性(究竟能給公司現有業(yè)務薄弱環(huán)節(jié)帶來多大的改善)，這個建議所對應的問題是如何產生的，員工的最佳解決

　　方案。

　　而管理層在收到員工建議后，每天必須在公司公告欄上標明“每個建議的重要性先后順序”，告知一個明確的員工建議處理時間表。

　　隨后一段時間，他發(fā)現企業(yè)利潤又回歸上升通道。這件事讓他意識到利潤并不是由增加銷售引起，也可以由提高企業(yè)管理效率挖掘利潤增長點。提高員工積極性則是其中的一條路徑。

　　隨著大量的溝通與研究的深入，他發(fā)現企業(yè)要構建合理的商業(yè)架構，必須先先看清七大問題：如何找到新贏利模式； 如何打造優(yōu)秀團隊； 如何建立優(yōu)秀企業(yè)系統(tǒng)；如何找到企業(yè)所需要的資金；如何確定有競爭優(yōu)勢的營銷組合；如何以全球化公司為發(fā)展目標前進；找到做生意成功的習慣。

　　這成為博恩·崔西創(chuàng)作《渦輪戰(zhàn)略》的理論基礎。盡管美國很多企業(yè)家第一次聽到《渦輪戰(zhàn)略》時，直呼不可思議。

　　他回憶說，一家美國大型企業(yè)創(chuàng)始人偶然邂逅他時，直接詢問《渦輪戰(zhàn)略》究竟能否防止企業(yè)利潤滲漏。而他給出三個建議：先對自己企業(yè)狀況做一個完整可靠的“體檢”，體檢內容包括銷售、稅收、贏利狀況和市場狀況；然后嘗試向自己提出產品、服務等方面的各種苛刻問題；最后給自己和企業(yè)制定明確的、可量化的近期和遠期發(fā)展目標。

　　“我一直要求企業(yè)創(chuàng)始人重新設計自己公司，在堅持不懈地尋求改進的同時，學會簡化和消除事情復雜性，把一些工作外包給專業(yè)的公司?！彼硎?，重新設計公司的目的，通過提高管理模式評估企業(yè)每件產品的最大利潤增加空間，并將企業(yè)資源精力投向那些能夠產生最高利潤的產品與服務。

　　效率與人情

　　只是，要讓國內企業(yè)家控制“利潤滲漏”絕非易事。

　　打個比方，肯德基(微博)等歐美企業(yè)可以通過規(guī)范業(yè)務操作流程來控制利潤滲漏——比如炸雞腿環(huán)節(jié)，每個雞腿要用多少油，在油鍋里烹飪多少分鐘，如何處理當天未能出售的炸雞腿，都建立了一套完整的業(yè)務操作規(guī)范。

　　但國內的管理文化兼顧人情因素，很難做到歐美企業(yè)的量化管理模式。比如國內企業(yè)需要采購一批原料，但考慮到企業(yè)與供貨商的長期合作，為了緩解供貨商資金壓力可能提前購買更多原料，或提前支付貨款，而這種做法在給別人創(chuàng)造利潤同時，也無形間流失了企業(yè)利潤。

　　在論壇上，博恩·崔西被國內企業(yè)家問到的最多問題，正是如何在兼顧人情因素的情況下，防止利潤滲漏。而他給出的答案，是企業(yè)必須先算清一筆賬，犧牲短期經營利潤能否換來長期回報。

　　“其實歐美很多家族企業(yè)也遭遇類似問題?！彼毖?，但通常歐美運營成功的家族企業(yè)會通過有效授權解決人情交易對利潤的損耗。所謂“有效授權”，是企業(yè)創(chuàng)始人在向職業(yè)管理人授予企業(yè)運營管理權利時，必須明確三個前提條件，誰對人情交易的利潤滲漏負責？職業(yè)管理人能否給出一個具體規(guī)劃讓利潤滲漏逐步下降？企業(yè)必須杜絕哪些對企業(yè)發(fā)展沒有價值的人情交易？

　　與此同時，歐美家族企業(yè)還會專門成立一個工作小組，定期審計帶有人情因素的企業(yè)貿易是否損壞企業(yè)利益。

　　“不過，中國企業(yè)最大的利潤滲漏，來自企業(yè)家的機會主義投資心態(tài)。”博恩·崔西直言，前些年他造訪中國時，發(fā)現很多中國企業(yè)家為了彌補主營業(yè)務利潤率不高，一面大量投資房地產與礦產項目，豪賭高投資回報；但房地產與礦產投資管理的專業(yè)技能，他們卻基本沒有。

　　“當時他們告訴我，只要靠房價與煤礦漲價，即使粗放式管理業(yè)能賺回很多利潤?！彼嘎?，但如今隨著房地產與煤礦價格回落，他聽到這些企業(yè)家開始抱怨房產與礦產投資沒有取得預期高回報，卻不知利潤究竟在哪些環(huán)節(jié)悄悄流失。

　　“在這個講座會上，部分中國企業(yè)家都是沖這個目的而來的?！辈┒鳌ご尬鞅硎荆芏嗥髽I(yè)家自己并不了解房地產與煤礦投資管理的專業(yè)技能，但他們渴望能找到控制利潤滲漏的解決方案——比如如何說服原料供應商與建筑公司，在房地產項目建設開發(fā)時能做到按照發(fā)票與施工進度分期付款；如何加強員工溝通，讓他們更有責任心地監(jiān)管資金使用用途等。

　　“但我想說，當企業(yè)家把資金投資到一個自己不熟悉的產業(yè)，利潤滲漏是不可避免的?！彼麖娬{說，與其費精力在自己不了解的行業(yè)“彌補”利潤損耗，不如多關注自身企業(yè)的核心商品還有哪些市場發(fā)展?jié)摿]有被完全開發(fā)。多數歐美企業(yè)的核心商品的80%市場潛力都沒有被挖掘，一旦潛力被充分挖掘，足以創(chuàng)造企業(yè)家所期望的高利潤。