在佳能的29年,既是鈴木個人從零起點到金字塔尖的跨越,更是佳能由一間名不見經傳的小公司在完成了自我十倍規(guī)模的擴張之后,成為世界500強的傳奇歷程。
文|朱月寧 出處|《英才》雜志2009年第10期
“作為主管人力資源的副總裁,我身上也有銷售任務——今年要賣出十臺復印機。”
佳能(中國)有限公司高級副總裁鈴木敬二表示,因為受到全球金融危機的影響,佳能(中國)提出“全員銷售”的口號,公司上下每位員工都要與銷售業(yè)績掛鉤,盡管佳能(中國)的銷售人員已經占到了全公司總人數的一半左右。
通過諸如此類的政策可以輕易看出,佳能(中國)對員工銷售能力的喜愛程度,但是對于從事人力資源工作的鈴木敬二,員工的銷售能力固然重要,卻不是佳能(中國)希望的全部。
“個人能力、與人交往能力、與業(yè)務相關的意志決定能力”。在鈴木敬二隨身攜帶的記事本扉頁上,羅列著他從業(yè)29年在對員工個人能力、素質方面全部的心得體會——從進入佳能公司開始,鈴木敬二在人力資源的崗位上堅守了29年。
這三方面的個人能力又被細分成15條,“我時刻會用這些標準來激勵自己,對照自己和下屬是不是這樣做的?!扁從揪炊绱苏f道。
在“領導力”、“傾聽力”、“抗壓性”、“分析能力”等15條具體能力中,鈴木認為自己的溝通和抗壓能力相對要略勝一籌?!肮纠锏娜烁鞑幌嗤?,他們所處的環(huán)境、學歷、專業(yè)、個性、想法、感受,都是不一樣的,和不同的人打交道,就需要不同的方法。面對不同的人,同樣一件事情,可能需要不同的溝通方式,才能得到理解和認可。”
比如,隨著佳能的發(fā)展壯大,分布的網點越來越廣,轉崗就是員工們經常會碰到的事情。“有的人比較容易理解,有的人可能就會有不一樣的想法,不但不能接受變化,可能還會產生消極反抗的情緒?!?/p>
鈴木的經驗是,在這種情況下做溝通,主要從三個方面切入,“第一個就是業(yè)務的必要性。為什么要去這個地方,為什么你是合適的人,這要非常明確地告訴他。”
其次,在崗位調轉之后,佳能會設身處地的為員工排憂解難,比如照顧父母及家庭等等,解決當事人的后顧之憂。
第三,鈴木會跟當事人溝通職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,“因為在佳能,有不同崗位的工作經驗職業(yè)生涯的發(fā)展非常重要?!?/p>
如果說,溝通是鈴木的專業(yè),那么抗壓則是成為管理層后意識到的新能力。
四年前,鈴木出任佳能(中國)副總裁,這不僅讓鈴木成為了佳能(中國)有限公司的高層管理者之一,同時還肩負著整個佳能亞洲營銷集團的人事工作。
“我現(xiàn)在在佳能(中國)做副總裁,我要管理的是全公司的狀況。我以前在別的地方做總經理或是總監(jiān)這樣的職位,我管理的就是一個部門,在我看來,只是權限大小和責任輕重的不同。”盡管鈴木的心態(tài)始終如一,但是,面對管理權限的一步步擴大,隨之帶來的壓力也變了。
作為管理者,鈴木要對很多事情要做出重要的判斷和決定。“現(xiàn)在權限比以前大了,所影響的人就會更多,佳能(中國)有1300多人,亞洲營銷集團有5000多人。我做每一件事情或一個判斷的時候,那種緊張感與以往的職場經歷是不可同日而語的”。
盡管在招聘、培訓等方面有硬性的指標,但鈴木的壓力并不來源于此,而更多是出于對自身的要求:“因為畢竟在經營管理的職位,牽扯到很多人,如果成功,肯定大家都高興,如果失敗,肯定就會有很多人受到影響,所以做決斷時的壓力肯定會大于過去?!?/p>
正是這種職位的變化,讓佳能(中國)在鈴木的職場生涯中占據了第一重要的位置——當鈴木被問道哪一段職場經歷對他最重要時,他毫不猶豫的回答:“現(xiàn)在”。
當然,在29年前,鈴木對自己的認識肯定沒有今天這樣明確,國際貿易專業(yè)畢業(yè)的他進入佳能,經過三個月的研修培訓后,在面臨雙向選擇時,鈴木被公司安排到了人力資源部門工作。
“盡管我的心愿是從事貿易方面的工作,但是從長遠考慮,我還是選擇了佳能這個平臺,而非是自己的專業(yè),畢竟那時的我并不是一名貿易領域的專家?!扁從疚⑿φ{侃著自己最初的職業(yè)生涯選擇。那時,恐怕他自己也沒想到,自己會在人力資源崗位上干一輩子。
在最初的五年里,年輕的鈴木并不“安分”,在一邊干好自己手頭工作的同時,也一邊留心著自己未來的崗位。
工作到第三年的時候,“我發(fā)現(xiàn)除了人事部門以外,還有一個部門也可以有發(fā)揮的余地,同時還可以了解整個公司的狀況,那就是財務部門?!扁從井敿聪蛏纤咎岢隽艘D到財務部門的申請,可是得到的答復卻是:“你的下一個崗位已經安排好了,還是在人力資源部門,負責招聘?!?/p>
又過了兩年之后,鈴木再次向上司提出轉崗,雖然沒有如愿,卻讓鈴木的職業(yè)生涯有了新的轉機?!爱敃r,我被調到了歐洲荷蘭那邊繼續(xù)從事人事方面的工作。雖然說還是從事人事方面的工作,但因為歐洲荷蘭那邊是銷售公司,和貿易也是相關的,而且可以在第一線感受到這方面的內容,我覺得不錯,就同意了。”
在荷蘭,鈴木開始了在佳能內部不同部門的職業(yè)生涯歷程,“研究開發(fā)、生產工廠、總部管理、銷售公司等等,我在各種部門的人事部門都做過。”
“在歐洲公司,員工是不會去做自己崗位職責之外的事情的,他們認為如果做了別人應該做的工作,就好像搶了對方的工作。但是亞洲就會比歐洲好一點。在日本則完全不是這樣,日本人更多的是希望我能夠幫助你,使你稍微輕松一點。”
伴隨著對東西方文化差異理解的深入,鈴木開始進入了職業(yè)的上升期,正如他自己歸納的,“工作前五年是打基礎的階段,而后兩個十年,分別是初級管理和中級管理階段”。
和大多數傳統(tǒng)的日本人一樣,鈴木靠著自己兢兢業(yè)業(yè)的工作態(tài)度,用20多年的付出與磨練換來了今天的成功。在鈴木眼中,最初打基礎的階段讓他受用終身。因為人力資源是一門專業(yè),他必須從頭學習《勞動法》、《勞動關系調整法》、《工會法》等勞資方面的內容。在最初的階段,“無論是同事也好,還是我的上司、前輩也好,都會給我非常嚴厲的指導?!?/p>
“比如做一個公司的通知,我做完后拿給前輩看,會被改得一塌糊涂。但是在這個過程中,我逐漸學會了通知應該怎樣去寫?!?/p>
諸如這般的細節(jié)之處,鈴木積累下的經驗和知識,到現(xiàn)在都非常受用。
一個小例子就能看到當年的影響。在佳能(中國)工作的四年多,鈴木只有一次喝醉酒,第二天仍未酒醒。面對這樣的狀況,鈴木索性請假一天,也不愿讓同事看到他醉酒工作。這一理念就來自最初的五年。年輕時,鈴木喝多了酒沒能回家,第二天上班的時候,還穿著和前一天一樣的衣服,于是,前輩會用開玩笑的語氣批評他,為什么這么對工作不認真。鈴木當時的上司教導鈴木的話,讓他刻骨銘心,“作為一個職業(yè)人,應該有自控能力,如果你沒有自控能力,就會讓別人覺得,你不能被信任,你自己在和別人溝通的時候,也一定不會有什么進展?!?/p>
與打基礎不同,管理工作需要具備前瞻性、風險防范和規(guī)劃能力。
“做基礎工作,更多的是接受上司的命令和指示,然后很負責任地把這個工作做好。但是管理工作,更要有前瞻性,比如將來可能會發(fā)生什么樣的事情,有什么樣的風險,要有預見性,做好前期的預防工作。另外,公司有整個發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略,在這個之下,部門也應該做好相應的計劃,領導整個團隊向前共同努力?!?/p>
在從事了29年人力資源工作的鈴木眼中,優(yōu)秀的HR除了要具備優(yōu)秀的溝通能力和計劃、策劃、管理能力之外,還需要掌握了解公司的整體運營現(xiàn)狀及未來的長遠戰(zhàn)略,這樣才能配合公司做出適當的策略安排。因此,洞察力、想象力、策劃能力、抗壓能力、責任心、頑強的精神對一名優(yōu)秀的HR來說,都是不可缺少的。
“我們最終是希望培養(yǎng)員工的綜合能力的提升,所以部門內部也會有轉崗,讓員工做某個工作一段時間之后,再做另外一個崗位,這樣讓他體會不同工種的內容,鍛煉他不同的能力,最終鍛煉他綜合能力的提高?!?/p>
鈴木在佳能的29年,既是他個人從零起點到金字塔尖的跨越,更是佳能由一間名不見經傳的小公司在完成了自我十倍規(guī)模的擴張之后,成為世界500強的傳奇歷程。正如鈴木自己所說,他是幸運的,因為公司一直在蓬勃發(fā)展。
“說到遺憾,我在佳能日本、歐洲、亞洲都工作過,唯獨沒有在美國工作過,如果有在美國工作的機會,那我就在整個佳能全球都工作過了。也許今后還會有機會?!?/p>
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