在佳能的29年，既是鈴木個人從零起點到金字塔尖的跨越，更是佳能由一間名不見經傳的小公司在完成了自我十倍規(guī)模的擴張之后，成為世界500強的傳奇歷程。

　　文|朱月寧 出處|《英才》雜志2009年第10期

　　“作為主管人力資源的副總裁，我身上也有銷售任務——今年要賣出十臺復印機。”

　　佳能(中國)有限公司高級副總裁鈴木敬二表示，因為受到全球金融危機的影響，佳能(中國)提出“全員銷售”的口號，公司上下每位員工都要與銷售業(yè)績掛鉤，盡管佳能(中國)的銷售人員已經占到了全公司總人數的一半左右。

　　通過諸如此類的政策可以輕易看出，佳能(中國)對員工銷售能力的喜愛程度，但是對于從事人力資源工作的鈴木敬二，員工的銷售能力固然重要，卻不是佳能(中國)希望的全部。

　　“個人能力、與人交往能力、與業(yè)務相關的意志決定能力”。在鈴木敬二隨身攜帶的記事本扉頁上，羅列著他從業(yè)29年在對員工個人能力、素質方面全部的心得體會——從進入佳能公司開始，鈴木敬二在人力資源的崗位上堅守了29年。

　　這三方面的個人能力又被細分成15條，“我時刻會用這些標準來激勵自己，對照自己和下屬是不是這樣做的?！扁從揪炊绱苏f道。

　　在“領導力”、“傾聽力”、“抗壓性”、“分析能力”等15條具體能力中，鈴木認為自己的溝通和抗壓能力相對要略勝一籌?！肮纠锏娜烁鞑幌嗤?，他們所處的環(huán)境、學歷、專業(yè)、個性、想法、感受，都是不一樣的，和不同的人打交道，就需要不同的方法。面對不同的人，同樣一件事情，可能需要不同的溝通方式，才能得到理解和認可。”

　　比如，隨著佳能的發(fā)展壯大，分布的網點越來越廣，轉崗就是員工們經常會碰到的事情。“有的人比較容易理解，有的人可能就會有不一樣的想法，不但不能接受變化，可能還會產生消極反抗的情緒?！?/p>

　　鈴木的經驗是，在這種情況下做溝通，主要從三個方面切入，“第一個就是業(yè)務的必要性。為什么要去這個地方，為什么你是合適的人，這要非常明確地告訴他。”

　　其次，在崗位調轉之后，佳能會設身處地的為員工排憂解難，比如照顧父母及家庭等等，解決當事人的后顧之憂。

　　第三，鈴木會跟當事人溝通職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，“因為在佳能，有不同崗位的工作經驗職業(yè)生涯的發(fā)展非常重要?！?/p>

　　如果說，溝通是鈴木的專業(yè)，那么抗壓則是成為管理層后意識到的新能力。

　　四年前，鈴木出任佳能(中國)副總裁，這不僅讓鈴木成為了佳能(中國)有限公司的高層管理者之一，同時還肩負著整個佳能亞洲營銷集團的人事工作。

　　“我現(xiàn)在在佳能(中國)做副總裁，我要管理的是全公司的狀況。我以前在別的地方做總經理或是總監(jiān)這樣的職位，我管理的就是一個部門，在我看來，只是權限大小和責任輕重的不同。”盡管鈴木的心態(tài)始終如一，但是，面對管理權限的一步步擴大，隨之帶來的壓力也變了。

　　作為管理者，鈴木要對很多事情要做出重要的判斷和決定。“現(xiàn)在權限比以前大了，所影響的人就會更多，佳能(中國)有1300多人，亞洲營銷集團有5000多人。我做每一件事情或一個判斷的時候，那種緊張感與以往的職場經歷是不可同日而語的”。

　　盡管在招聘、培訓等方面有硬性的指標，但鈴木的壓力并不來源于此，而更多是出于對自身的要求：“因為畢竟在經營管理的職位，牽扯到很多人，如果成功，肯定大家都高興，如果失敗，肯定就會有很多人受到影響，所以做決斷時的壓力肯定會大于過去?！?/p>

　　正是這種職位的變化，讓佳能(中國)在鈴木的職場生涯中占據了第一重要的位置——當鈴木被問道哪一段職場經歷對他最重要時，他毫不猶豫的回答：“現(xiàn)在”。

　　當然，在29年前，鈴木對自己的認識肯定沒有今天這樣明確，國際貿易專業(yè)畢業(yè)的他進入佳能，經過三個月的研修培訓后，在面臨雙向選擇時，鈴木被公司安排到了人力資源部門工作。

　　“盡管我的心愿是從事貿易方面的工作，但是從長遠考慮，我還是選擇了佳能這個平臺，而非是自己的專業(yè)，畢竟那時的我并不是一名貿易領域的專家?！扁從疚⑿φ{侃著自己最初的職業(yè)生涯選擇。那時，恐怕他自己也沒想到，自己會在人力資源崗位上干一輩子。

　　在最初的五年里，年輕的鈴木并不“安分”，在一邊干好自己手頭工作的同時，也一邊留心著自己未來的崗位。

　　工作到第三年的時候，“我發(fā)現(xiàn)除了人事部門以外，還有一個部門也可以有發(fā)揮的余地，同時還可以了解整個公司的狀況，那就是財務部門?！扁從井敿聪蛏纤咎岢隽艘D到財務部門的申請，可是得到的答復卻是：“你的下一個崗位已經安排好了，還是在人力資源部門，負責招聘?！?/p>

　　又過了兩年之后，鈴木再次向上司提出轉崗，雖然沒有如愿，卻讓鈴木的職業(yè)生涯有了新的轉機?！爱敃r，我被調到了歐洲荷蘭那邊繼續(xù)從事人事方面的工作。雖然說還是從事人事方面的工作，但因為歐洲荷蘭那邊是銷售公司，和貿易也是相關的，而且可以在第一線感受到這方面的內容，我覺得不錯，就同意了。”

　　在荷蘭，鈴木開始了在佳能內部不同部門的職業(yè)生涯歷程，“研究開發(fā)、生產工廠、總部管理、銷售公司等等，我在各種部門的人事部門都做過。”

　　“在歐洲公司，員工是不會去做自己崗位職責之外的事情的，他們認為如果做了別人應該做的工作，就好像搶了對方的工作。但是亞洲就會比歐洲好一點。在日本則完全不是這樣，日本人更多的是希望我能夠幫助你，使你稍微輕松一點。”

　　伴隨著對東西方文化差異理解的深入，鈴木開始進入了職業(yè)的上升期，正如他自己歸納的，“工作前五年是打基礎的階段，而后兩個十年，分別是初級管理和中級管理階段”。

　　和大多數傳統(tǒng)的日本人一樣，鈴木靠著自己兢兢業(yè)業(yè)的工作態(tài)度，用20多年的付出與磨練換來了今天的成功。在鈴木眼中，最初打基礎的階段讓他受用終身。因為人力資源是一門專業(yè)，他必須從頭學習《勞動法》、《勞動關系調整法》、《工會法》等勞資方面的內容。在最初的階段，“無論是同事也好，還是我的上司、前輩也好，都會給我非常嚴厲的指導?！?/p>

　　“比如做一個公司的通知，我做完后拿給前輩看，會被改得一塌糊涂。但是在這個過程中，我逐漸學會了通知應該怎樣去寫?！?/p>

　　諸如這般的細節(jié)之處，鈴木積累下的經驗和知識，到現(xiàn)在都非常受用。

　　一個小例子就能看到當年的影響。在佳能(中國)工作的四年多，鈴木只有一次喝醉酒，第二天仍未酒醒。面對這樣的狀況，鈴木索性請假一天，也不愿讓同事看到他醉酒工作。這一理念就來自最初的五年。年輕時，鈴木喝多了酒沒能回家，第二天上班的時候，還穿著和前一天一樣的衣服，于是，前輩會用開玩笑的語氣批評他，為什么這么對工作不認真。鈴木當時的上司教導鈴木的話，讓他刻骨銘心，“作為一個職業(yè)人，應該有自控能力，如果你沒有自控能力，就會讓別人覺得，你不能被信任，你自己在和別人溝通的時候，也一定不會有什么進展?！?/p>

　　與打基礎不同，管理工作需要具備前瞻性、風險防范和規(guī)劃能力。

　　“做基礎工作，更多的是接受上司的命令和指示，然后很負責任地把這個工作做好。但是管理工作，更要有前瞻性，比如將來可能會發(fā)生什么樣的事情，有什么樣的風險，要有預見性，做好前期的預防工作。另外，公司有整個發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，在這個之下，部門也應該做好相應的計劃，領導整個團隊向前共同努力?！?/p>

　　在從事了29年人力資源工作的鈴木眼中，優(yōu)秀的HR除了要具備優(yōu)秀的溝通能力和計劃、策劃、管理能力之外，還需要掌握了解公司的整體運營現(xiàn)狀及未來的長遠戰(zhàn)略，這樣才能配合公司做出適當的策略安排。因此，洞察力、想象力、策劃能力、抗壓能力、責任心、頑強的精神對一名優(yōu)秀的HR來說，都是不可缺少的。

　　“我們最終是希望培養(yǎng)員工的綜合能力的提升，所以部門內部也會有轉崗，讓員工做某個工作一段時間之后，再做另外一個崗位，這樣讓他體會不同工種的內容，鍛煉他不同的能力，最終鍛煉他綜合能力的提高?！?/p>

　　鈴木在佳能的29年，既是他個人從零起點到金字塔尖的跨越，更是佳能由一間名不見經傳的小公司在完成了自我十倍規(guī)模的擴張之后，成為世界500強的傳奇歷程。正如鈴木自己所說，他是幸運的，因為公司一直在蓬勃發(fā)展。

　　“說到遺憾，我在佳能日本、歐洲、亞洲都工作過，唯獨沒有在美國工作過，如果有在美國工作的機會，那我就在整個佳能全球都工作過了。也許今后還會有機會?！?/p>