國(guó)際化其實(shí)是一個(gè)抵消中國(guó)成本優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，企業(yè)公民形象才是中國(guó)企業(yè)走向海外最重要的品牌建設(shè)。

　　《商業(yè)價(jià)值》雜志 劉湘明｜文

　　在越南同奈省教育廳采訪時(shí)，一個(gè)數(shù)字讓我感到震驚和反思。從2001年-2009年，同奈省共收到教育資助980億越盾(1元人民幣大約相當(dāng)于2600越盾)，其中企業(yè)捐助約占10%，大部分來(lái)自于日本、韓國(guó)，而來(lái)自中國(guó)內(nèi)地企業(yè)的捐助只有幾億越盾，而且全部來(lái)自一家企業(yè)——TCL。

　　據(jù)中國(guó)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至去年底，中國(guó)8500家境內(nèi)投資者設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)已達(dá)1.2萬(wàn)家，分布在全球174個(gè)國(guó)家和地區(qū)，對(duì)外直接投資累計(jì)凈額(存量)1839.7億美元，境外企業(yè)資產(chǎn)超過(guò)1萬(wàn)億美元。國(guó)內(nèi)媒體對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程也保持了高度關(guān)注，但大多是去追蹤報(bào)道中國(guó)企業(yè)在國(guó)外開(kāi)疆拓土的成果和艱辛，無(wú)外乎都是怎樣適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，怎樣發(fā)揮成本、運(yùn)營(yíng)和渠道的優(yōu)勢(shì)，怎樣發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)匦枨?、快速反?yīng)切入市場(chǎng)。這些都很重要，但是似乎企業(yè)和媒體都忘記了一件其實(shí)最根本的事情——那就是承擔(dān)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)責(zé)任，成為合格的企業(yè)公民。

　　反思起來(lái)，原因無(wú)外乎3點(diǎn)：

　　第一，企業(yè)社會(huì)責(zé)任的概念這幾年才在國(guó)內(nèi)慢慢受到關(guān)注，在國(guó)內(nèi)浮躁的商業(yè)環(huán)境里，能夠把社會(huì)責(zé)任持續(xù)落實(shí)的企業(yè)就已經(jīng)少而又少，在國(guó)外就更難顧及了；

　　第二，中國(guó)走向海外的企業(yè)背負(fù)了太多的壓力——從財(cái)務(wù)到輿論，這種心態(tài)導(dǎo)致了企業(yè)太過(guò)急于證明自己能夠成功，因此把注意力過(guò)多地集中在了具體營(yíng)銷的層面。

　　第三，我們的國(guó)際化心態(tài)還不夠成熟。對(duì)于所有第一次走出國(guó)門的企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有的管理層都會(huì)通過(guò)各種渠道和數(shù)據(jù)表達(dá)對(duì)海外市場(chǎng)的重視，但是在他們的心里，海外市場(chǎng)到底是一個(gè)需要長(zhǎng)期投入和經(jīng)營(yíng)的分公司，還只是一個(gè)需要盡快實(shí)現(xiàn)盈利、必要時(shí)可以放棄的異國(guó)市場(chǎng)，我相信還很難達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

　　要打入一個(gè)新興市場(chǎng)，只有價(jià)格優(yōu)勢(shì)是萬(wàn)萬(wàn)不行的。在2000年前后，中國(guó)摩托車因?yàn)闃O其便宜的價(jià)格(大約只有日本摩托車的幾分之一、甚至1/10)一度占據(jù)了越南80%的市場(chǎng)，本田等日本品牌甚至準(zhǔn)備退出這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但是很快，因?yàn)橹袊?guó)摩托車一味以競(jìng)相降價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)手段，導(dǎo)致在質(zhì)量、節(jié)能、售后服務(wù)以及品牌方面的問(wèn)題越積越多，終于又一窩蜂地退出越南市場(chǎng)。現(xiàn)在的越南市場(chǎng)，日本摩托車可以賣到8000美元，而中國(guó)大陸的摩托車售價(jià)只有500美元，還問(wèn)津者寥寥。更可怕的是，摩托車的快進(jìn)快出，給整個(gè)中國(guó)企業(yè)的形象帶來(lái)了極大的傷害，在幾年后還在釋放可怕的潛在影響。

　　越南是TCL最早開(kāi)始國(guó)際化嘗試的國(guó)家，早在1999年，TCL就通過(guò)并購(gòu)香港陸氏在越南的工廠，開(kāi)始進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)。2001年起，越南分公司開(kāi)始盈利，一直到現(xiàn)在。在經(jīng)歷了金融危機(jī)后，TCL電視在越南2009年的銷量，達(dá)到了2008年的10倍。更難得的是，TCL電視在越南市場(chǎng)已經(jīng)可以和市場(chǎng)占有率最高的三星賣到同樣的價(jià)格?，F(xiàn)任TCL越南公司總經(jīng)理的王成說(shuō)，對(duì)國(guó)際化最深刻的感受就是要堅(jiān)持。這句大實(shí)話背后其實(shí)有太多東西。國(guó)際化其實(shí)是一個(gè)抵消成本優(yōu)勢(shì)的過(guò)程——TCL工廠在越南和三星等企業(yè)在人工成本上并無(wú)什么區(qū)別，但因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模的差距，在當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)成本反而居于下風(fēng)。而聯(lián)想和華為的財(cái)務(wù)狀況也面臨同樣的問(wèn)題。此時(shí)，怎樣提升在本地的運(yùn)營(yíng)能力和品牌影響力，就變得至關(guān)重要。而提升品牌的影響力，不僅需要產(chǎn)品性價(jià)比和服務(wù)質(zhì)量不斷提高，更需要把樹(shù)立在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民形象當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)耕耘，為自己的品牌增加責(zé)任感和親近感。中國(guó)企業(yè)只有把當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)當(dāng)做自己的家來(lái)經(jīng)營(yíng)，才會(huì)贏得市場(chǎng)真正的認(rèn)可和接受，而不再被視為只是一群不停壓低成本、唯利是圖的經(jīng)濟(jì)“蝗蟲(chóng)”。