□朱晨

　　企業(yè)并購的主要目的是為了占領(lǐng)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)股東利益最大化抑或贏得未來的發(fā)展空間。在中國現(xiàn)今風(fēng)起云涌的并購熱潮中，并購前對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和并購整合是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。并購雙方需要保持冷靜而不盲目樂觀。

　　并購中一些可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，是導(dǎo)致并購失敗的重要原因。這些風(fēng)險(xiǎn)包括評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、政府行為的風(fēng)險(xiǎn)、人力資源及企業(yè)文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)等。

　　綜觀過去十年中國企業(yè)的并購之路，有成功亦有曲折。舉個(gè)比較極端的例子，中國企業(yè)的并購有時(shí)有點(diǎn)隨意：有兩位企業(yè)的老大在別人的撮合之下，打了一場高爾夫，然后商量著晚上去哪里吃飯。結(jié)果談話中發(fā)現(xiàn)，原來你是做這一行的，那我們來合并吧。這種目的性不明確的，沒有做盡職調(diào)查或者盡職調(diào)查做得非常粗糙的并購，大部分是失敗的。所以，只有通過了解可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，才能有針對(duì)性地根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)防范方案。而只有通過并購后的有效整合，才能確保并購目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

　　由于目前市場收購價(jià)格偏低，好目標(biāo)一出現(xiàn)，競爭亦是格外激烈。例如Wachovia出售風(fēng)聲一出，許多企業(yè)均表達(dá)高度興趣，原本花旗銀行已與其達(dá)成協(xié)議，但卻被富國銀行橫刀奪愛，局面瞬息萬變。因此，速度是很重要的。如何在交易前快速地進(jìn)行盡職調(diào)查(duediligence)，適當(dāng)?shù)卦u(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，是搶得先機(jī)的關(guān)鍵因素。一旦收購?fù)瓿桑瑒t須盡速整合，在最短的時(shí)間內(nèi)完成組織布局、優(yōu)秀人才留置與全公司的溝通，穩(wěn)定軍心，以期生產(chǎn)力與客戶服務(wù)快速回升，并儲(chǔ)備能量蓄勢待發(fā)。

　　然而，并購不能一味要求快速，尤其是目前商業(yè)環(huán)境變化多端、風(fēng)險(xiǎn)難測，全方位且詳盡的規(guī)劃有其必要性。首先，要先明確地勾勒出公司短中長期戰(zhàn)略及并購欲達(dá)成的目標(biāo)。在盡職調(diào)查時(shí)，稍發(fā)現(xiàn)可疑點(diǎn)或有猶豫之處即應(yīng)深入追蹤探討，確認(rèn)交易符合公司戰(zhàn)略方向且目標(biāo)具體可期，切勿為對(duì)方的價(jià)格或誠意所蠱惑，以免偷雞不著蝕把米。

　　并購后的整合，也需有完善的變革管理執(zhí)行計(jì)劃，包含如何整合企業(yè)文化等等。若能擁有詳盡的規(guī)劃，要獲得股東會(huì)的同意，將容易許多。收購的活動(dòng)中，有非常多的細(xì)節(jié)需注意，此時(shí)要同時(shí)追求速度與質(zhì)量格外困難，公司可考慮尋找外部資源，與專業(yè)及有經(jīng)驗(yàn)的顧問公司共同合作，將達(dá)到事半功倍的效果。

　　另外，由于并購是一項(xiàng)復(fù)雜又涉及不同專業(yè)領(lǐng)域的工作，中介機(jī)構(gòu)可以發(fā)揮很大的作用。如律師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、精算師、人力資源咨詢顧問、銀行機(jī)構(gòu)等，這些人士提供的盡職調(diào)查和咨詢意見常常為并購雙方減少并購風(fēng)險(xiǎn)起到不可忽視的作用。

　?。ㄗ髡呦等A信惠悅咨詢公司的副總經(jīng)理暨首席顧問，在咨詢和專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域有十多年的管理及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。）