——有機統(tǒng)合能力模型、職業(yè)生涯和學習發(fā)展

　　■ 文/陳燁 凱洛格(北京)咨詢有限公司咨詢顧問

　　李智 凱洛格(北京)咨詢有限公司資深顧問

　　對于許多主管或經理來說，是當了經理后才學習當經理的。一項權威的研究表明，有56%的經理人，是在上任后才開始學習管理和領導力。實踐證明這種被動式的學習方式的效果不佳。

　　如何避免這種被動的人才培養(yǎng)方式，使員工能夠從容應對輪崗或晉升呢？在我們看來，指引是非常重要的工具。公司的組織結構往往錯綜復雜，每個崗位所要求的能力技能各有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車一般，需要一個詳細的指引，并時時刻刻進行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。這就是學習地圖的關鍵意義！

　　什么是學習地圖

　　學習地圖(Learning Maps)，是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內學習發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學習活動中，可以包括傳統(tǒng)的課程培訓，也可包括其他的諸多新興學習方式，如行動學習、在線學習等。

　　通過學習地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進入企業(yè)開始，直至成為公司最高領導人的學習發(fā)展路徑。如圖表1所示，學習地圖中擁有不同的學習路徑，如業(yè)務線條學習路徑、管理線條學習路徑等。

　　在學習地圖中，除了給不同層級、不同崗位的員工提供具有針對性的學習內容外，有兩個關鍵要素是值得特別關注的——晉級包和輪崗包。

　　晉級包：職業(yè)生涯縱向躍遷的晉級學習包，當員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時，幫助員工更快、更好地適應新的工作，為員工提供晉級學習與發(fā)展課程。例如，當基層員工需要晉級成為管理人員時，將得到從專業(yè)到管理的學習內容，幫助員工提升從專業(yè)能力到管理能力，學習管理技巧及工具等。

　　輪崗包：職業(yè)生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發(fā)展內容，以求得在較短的時間內能快速掌握新崗位的工作內容。

　　簡言之，學習地圖整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)中的學習資源， 從而為員工在企業(yè)中的學習發(fā)展提供導航(見圖表2)。

　　為什么需要學習地圖

　　“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV10的著名廣告詞，也對應著為什么需要學習地圖三個最好的理由。

　　(一)尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動態(tài)的能力標尺

　　傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個崗位的員工明確自己的學習與發(fā)展內容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒有根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展通道形成具體的路徑，沒有在員工崗位轉換、躍遷的時候給予相應的學習支持。

　　而學習地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進行動態(tài)調整。從新員工到轉正后成為普通員工，員工的學習與發(fā)展是單線條的。當成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學習地圖在這里分叉，即進入“Y”型發(fā)展通道。

　　學習地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點的員工都能盡其所能，學習地圖具有很強的適用性。針對每一個崗位或者是每一個亞職位族，學習地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動時，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。

　　同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓生及儲備干部的學習發(fā)展路徑也可以在學習地圖上有所體現(xiàn)。因此，學習地圖具有很強的適用性。

　　(二)角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工

　　學習地圖是培訓管理的指南針，將為培訓部門提供培訓管理的統(tǒng)一視角。學習地圖清晰地指出了學習的內容及先后次序，培訓部門只需要將這些內容與員工的現(xiàn)狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統(tǒng)、科學的培訓規(guī)劃。學習地圖有效地整合大量學習資源，無論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動學習、e-Learning等等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內容的選擇，而培訓部門可以根據(jù)年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。

　　從員工角度來看，學習地圖是員工在企業(yè)中學習發(fā)展的導航系統(tǒng)。學習地圖能清晰地告訴員工，在能力發(fā)展的每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力。一名新員工，在剛剛加入企業(yè)時，往往不辨方向，不識路途，借助學習地圖中的“學習發(fā)展手冊”，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應用的學習內容被清楚有序地標識出來。同時，根據(jù)學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。

　　在學習地圖背后可以構建一個“評價中心”，員工通過評價中心可以測評出自我的“能力曲線”，可借助學習發(fā)展部門或者直線上級經理的指導，擬定出個人學習發(fā)展計劃，即“學習路線”。

　　(三)高度：超越通常意義上的課程體系

　　學習就是去上一堂一堂的培訓課程嗎？顯然不是。學習地圖關注的核心內容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個更高的視野來審視對員工學習的支持。課程在這里僅僅是諸多學習內容的載體之一，上課也僅僅是一組學習活動中的一個環(huán)節(jié)而已。

　　員工能力的提升需要豐富的“營養(yǎng)套餐”，這些學習內容需要做到針對性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級涉及到的不同技能知識點，為學習者配備豐富的餐點，是決定學習地圖“導航性能”的關鍵因素。在學習地圖的理念中，以學習者為中心的學習最好是“自助餐”的形式。

　　在學習地圖中，員工可以自選適合自己學習偏好和學習需求的學習活動。學習活動是旨在完成特定學習目標而進行的各種學習操作的總和，是采用一種或多種學習方式，學習一種或多種學習內容的行為(設計)組合。與一個知識點或技能相匹配，我們可以在學習地圖中為員工提供多種學習方式：去教室上課，或在網上自學，也可以去參加一個行動學習，或者加盟一個針對性的實踐社團等等(見圖表3)。

　　如何繪制學習地圖

　　根據(jù)企業(yè)中學習地圖覆蓋范圍、學習主體的不同，學習地圖可以分為以下三種類型：

　　1. 整體型——針對公司全員的學習地圖，如Sanofi-Aventies和東莞移動的學習地圖。

　　2. 群體型——針對公司中的關鍵群體，如核心管理層、后備干部或新員工等，如西門子卓越領導學習地圖。

　　3. 重點崗位型——針對公司中的重點崗位、重點序列建立的學習地圖，當公司中的培訓資源、培訓費用有限時能夠有的放矢地投入。如在安利公司，進行學習地圖建設時重點考慮的就是人數(shù)眾多、對于公司發(fā)展極為重要的銷售隊伍。

　　無論是何種學習地圖，其繪制方法的關鍵步驟都是一樣的，包括四個步驟：崗位梳理、能力分析、內容設計以及體系建立，如圖表5所示。四步驟的成果分別是崗位庫及職業(yè)發(fā)展路徑、能力地圖或能力模型、學習內容及學習活動，最終統(tǒng)合為學習地圖以及員工學習發(fā)展手冊。

　　步驟一：崗位梳理

　　通過崗位梳理，合并工作職責相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規(guī)劃的復雜度。同時結合公司員工的職業(yè)發(fā)展路徑，明確各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。

　　步驟二：能力分析

　　針對不同的工作崗位進行能力分析，通過行為事件訪談、戰(zhàn)略研討會、能力分析研討會等方法構建出的能力地圖是繪制學習地圖的關鍵支撐。能力分析包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分?；谀芰δＰ偷膶W習地圖使得企業(yè)員工的學習與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學習地圖需建立在良好的能力模型基礎之上，而良好的能力模型應當具備以下四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。

　　在這一過程中，能力地圖的構建將解決困擾諸多培訓管理者的問題：是不是一定要有能力模型才能建立課程體系？答案是顯而易見的，有能力模型無疑能成為學習地圖的有力基石，但沒有能力模型，培訓部門也可以通過對能力地圖的梳理構建出切合實際需要的學習地圖，并且能力地圖也可作為將來企業(yè)進行能力模型建設的參考依據(jù)。

　　步驟三：內容設計

　　學習內容設計階段是學習地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學習內容獲取、學習內容分類以及學習內容分級。

　　學習內容獲取主要完成能力的學習內容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學習內容，也可以是在線學習學習內容，亦或是更廣義概念的學習活動，例如內部研討、讀書會等等。

　　在選定能力后，首先應分析能力描述信息，挖掘該能力的關鍵要點；其次，確定學習內容的聽眾對象，不同培訓對象所需求的學習內容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應更多地借助于多媒體的培訓形式。

　　分析能力描述信息并確定培訓對象后，可檢索已有的培訓資源，包括企業(yè)內部、合作伙伴以及市場供應，若已有成熟學習內容，則可直接購買；若無，則可考慮進行模塊化的學習單元的開發(fā)或者設計(指模塊化的學習材料，如某學習內容的某章節(jié))。最后，組裝形成所需的學習學習內容，完成學習內容映射。

　　學習內容獲取后，應當依據(jù)前階段能力的分類與分級，相應地對學習內容進行分類與分級，形成各職位族的專業(yè)技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。

　　步驟四：體系建立

　　匯總所有的學習內容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業(yè)路徑學習內容，并按照職業(yè)發(fā)展路徑形成相應的晉級包，依據(jù)崗位核心工作要點形成輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業(yè)學習地圖。

　　學習發(fā)展手冊是學習地圖在員工層面應用的最佳方式?；趯W習地圖，學習發(fā)展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內容，將員工在企業(yè)中的學習路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發(fā)展方向，不斷激發(fā)員工的學習興趣。

　　將崗位能力、學習資源和職業(yè)發(fā)展有機整合在一起的學習地圖，對于企業(yè)學習發(fā)展以及培訓管理工作而言，不僅可以在運營層面上進階提升，更可以在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮卓越的功效。透過學習地圖方法，可以將公司的戰(zhàn)略地圖轉化為能力地圖，再將能力地圖轉化為學習地圖，從而把公司戰(zhàn)略發(fā)展和員工能力提升緊密關聯(lián)。

　　案例一：西門子“卓越領導”項目

　　“西門子卓越領導”管理培訓(Siemens Leadership Excellence)是西門子人才培養(yǎng)體系中最有特色的一部分。該項目是在學習地圖方法的指引下，以領導力模型為基礎，以職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為主軸，為管理人員設計開發(fā)了與發(fā)展節(jié)點相對應的學習活動。該項目由五個級別組成(Sl-S5)，各個級別的管理培訓課程與受訓員工的職能級別一一對應，例如接受MC課程的員工，其職能級別也在5級。對管理培訓課程的效果評估與考察該員工是否符合晉升標準的工作是同步進行的。如果員工得到晉升，其職能級別得到提升，自然也就進入了下一級別管理培訓課程的培訓，各級均以參加前一級所獲得的技能為基礎，如圖表4所示。

　　如S5面向具有潛在管理才能的員工，目的是提高被培訓者的自我管理和團隊建設能力，培訓內容包括企業(yè)文化、職業(yè)計劃、自我管理、客戶服務與戰(zhàn)略技能；S4面向高潛力的初級管理人員，培訓目的是使被培訓者具備初級管理的能力，內容包括質量與生產效率管理、金融管理、流程管理、組織建設及團隊行為等。從S5到S1，所有的學習活動是混合式的，包括研討會、遠程教學、多媒體教學及參與實際項目等多種形式，持續(xù)時間為5～10個月。

　　(相關內容可查閱本刊2008年7月號24-27P報道)

　　案例二 ：Sanofi-Aventies的學習地圖

　　Sanofi-Aventies，美國制藥業(yè)的巨頭之一，16000名員工分布在美國14個不同的地區(qū)。該公司2006年運用學習地圖方法，將專業(yè)能力模型、職業(yè)生涯和學習活動有機整合在一起，為員工提供了一個自我學習的導航系統(tǒng)。借助學習導航，員工只需要明確自己的發(fā)展方向，就可以在學習地圖上自主選擇適合自己的“營養(yǎng)套餐”。學習地圖中整合了700門以上不同學習形式的學習資源，如教材、視頻、在線學習、課堂授課、學習社區(qū)等，可以充分滿足員工的發(fā)展需要。該公司因為該項目而成功獲得了ASTD 2007年度的最佳實踐獎。

　　“學習地圖不僅成功地幫助公司達到它的銷售目標，它也增強了學習對于支持業(yè)務發(fā)展的力量。學習地圖的實施讓學習和個人發(fā)展建立了比以往更緊密的聯(lián)系，也是我們進行學習型組織建設的寶貴經驗?！?/p>

　　—— Mike Capaldi銷售培訓與領導力發(fā)展副總裁

　　案例三 ：東莞移動

　　在東莞移動，該公司人力資源部為員工繪制了清晰的學習地圖。圍繞學習地圖，東莞移動的員工可以以“職業(yè)發(fā)展生涯”為目標、以“能力提升”為導向建構自己的“個人學習發(fā)展計劃”，安排自我學習進程。首先，東莞移動的每一個員工從學習地圖中的學習發(fā)展手冊中了解自己在企業(yè)中的學習發(fā)展路徑，經過評價中心分析能力短板，或者通過績效分析明確重點提升能力。然后，員工與上級領導、人力資源部一起，從學習地圖出發(fā)制定當年度的個人學習計劃，培訓部門匯總后形成公司全年的培訓計劃。最后，員工參與學習后，獲得必要的能力，同時在學習地圖上往前邁進一步，成為下一次學習開始的起點。當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到自己離成功越來越近了，對于學習的激情和熱情也自然能被不斷激發(fā)。整個過程不斷循環(huán)，在東莞移動營造了持續(xù)學習的學習文化氛圍(見圖表6)。