——對(duì)史泰博、歐迪經(jīng)營(yíng)策略的分析

　　史泰博、歐迪在自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的主要經(jīng)營(yíng)策略：

　　1.大量投資一級(jí)城市，以低價(jià)格和大而全的產(chǎn)品線贏得市場(chǎng)；

　　2.贏得市場(chǎng)后，銷(xiāo)售量增大，以銷(xiāo)售量來(lái)壓低供應(yīng)商的采購(gòu)成本和獲得更長(zhǎng)的賬期，從而實(shí)現(xiàn)資金的周轉(zhuǎn)；同時(shí)，大量做OEM產(chǎn)品；以O(shè)EM產(chǎn)品來(lái)獲得較高的利潤(rùn)，對(duì)沖非OEM產(chǎn)品低毛利狀況。

　　3.在一級(jí)城市實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)后，把這些資金用于投資二級(jí)城市（如天津、蘇州），以獲得先入為主的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

　　4.利用對(duì)終端市場(chǎng)的占領(lǐng)和把控，對(duì)B2B市場(chǎng)資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)更大的利潤(rùn)；

　　5.先做大客戶(hù)，大客戶(hù)做到一度程度后，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分，對(duì)不同級(jí)別的客戶(hù)實(shí)行不同的服務(wù)方式，以?xún)?yōu)化成本；

　　經(jīng)營(yíng)策略分析

　　策略1分析：之所以首先投資一級(jí)城市，是因?yàn)橐患?jí)城市市場(chǎng)容量大，而辦公用品的毛利很低（通常在15％左右），需要有較高的銷(xiāo)售額；一旦銷(xiāo)售額上去，就可以作為與供應(yīng)商談判的砝碼；產(chǎn)品線的大而長(zhǎng)，是因?yàn)檗k公用品直銷(xiāo)是一種基于B2B的銷(xiāo)售，重視關(guān)系和過(guò)程（而不是結(jié)果導(dǎo)向的銷(xiāo)售），一旦建立了合作關(guān)系，就可以實(shí)施交叉銷(xiāo)售的策略。做一些OA、家具等項(xiàng)目單，則可以實(shí)現(xiàn)資金的快速周轉(zhuǎn)，并獲得較可觀的邊際利潤(rùn)，做B2C用品，則可獲得較高的邊際利潤(rùn)，并維持客戶(hù)關(guān)系。

　　在史泰博以?xún)r(jià)格換市場(chǎng)的同時(shí)，其它一些不具有競(jìng)爭(zhēng)力的小型文具銷(xiāo)售商或因客戶(hù)流失或因資金周轉(zhuǎn)不暢而被拖跨。

　　可見(jiàn)，在辦公用品行業(yè)，大而長(zhǎng)的產(chǎn)品線與良好客戶(hù)關(guān)系、較大的市場(chǎng)份額之間，是一種相互依存的良性循環(huán)。

　　從史泰博、辦公瑪特和歐迪的成長(zhǎng)史來(lái)看，它們也是這種以城市包圍農(nóng)村的三個(gè)代表。在中國(guó)，史泰博和歐迪的這種以?xún)r(jià)格換市場(chǎng)的策略是通過(guò)并購(gòu)本土企業(yè)，而直接實(shí)現(xiàn)了較大的市場(chǎng)份額。

　　策略2分析：

　　OA產(chǎn)品都是先付款后配送。OEM產(chǎn)品開(kāi)始并不多，只有一兩款替代品。一開(kāi)始是大量的做非OEM產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品在本土有著很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)和客戶(hù)認(rèn)知度。等把非OEM產(chǎn)品做到了TOP100，再把非OEM產(chǎn)品替換掉。在史泰博的TOP100中，高中低三檔，從一星到五星，OEM產(chǎn)品一個(gè)都不能少。

　　策略3分析：

　　這個(gè)就用不著多說(shuō)了。

　　策略4分析：

　　做電子商務(wù)平臺(tái)、印刷、設(shè)計(jì)；做咨詢(xún)服務(wù)和培訓(xùn)、和UPS的框架合作等。

　　策略5分析：

　　為什么先做大客戶(hù)？因?yàn)榇罂蛻?hù)大。

　　大主要體現(xiàn)在：

　　1，大客戶(hù)的單位銷(xiāo)售額大，毛利高，回款良好。在企業(yè)起步的初期，只有把有限的人手和資源集中在大客戶(hù)身上，才能快速回籠資金；

　　2，大客戶(hù)攻占成本雖然較高，但維護(hù)成本低；