想想看，你身邊有哪些人是因為和領(lǐng)導(dǎo)對抗成為新的領(lǐng)導(dǎo)的？很少！追隨領(lǐng)導(dǎo)者，常常被提拔為新領(lǐng)導(dǎo)。這個原理同樣適合于企業(yè)。當(dāng)今企業(yè)的翹楚是誰？當(dāng)然是微軟和ＧＯＯＧＬＥ，兩者的發(fā)家史都是傍大款的結(jié)果，一個是傍上了ＩＢＭ，另外一個是寄生在當(dāng)時如日中天的雅虎上。那么讀者自然就會問，難道IBM和雅虎是傻瓜嗎？當(dāng)然不是，但是在特定的歷史條件下，誰能夠知道一個微不足道的小嫩芽會長成參天大樹呢？

富士康不是ＧＯＯＧＬＥ也不是微軟，甚至它也不可能重復(fù)微軟或者ＧＯＯＧＬＥ的道路，因為世界上傍大款的方式不止一種如果所有的傍大款的最終都成為挑戰(zhàn)者，大工司無論話多大的成本都值得垂直整合。大多數(shù)的情況下，傍大款是一種長期的戰(zhàn)略，大家會形成長期有效的互補關(guān)系。

在自然的競爭演化中，各個行業(yè)總是趨于集中，最后總是被少數(shù)大企業(yè)壟斷各個行業(yè)。郭臺銘的英明之處就是看出了這種趨勢，并且實現(xiàn)了在現(xiàn)實產(chǎn)業(yè)演化和整合中分得不小的一杯羹這個宏愿。

我不明白為什么在（郭臺銘與富士康）一書的后半部分才講到了這一段從１９８９年開始，郭臺銘毅然前往美國坐鎮(zhèn)開拓市場，最重要的一個目標(biāo)，就是功下康柏等公司的定單。我從洛山磯飛休斯敦，整整飛了兩年，才拿到了一張定單。郭臺銘回憶說。

第一次美國之行，定單的量不是很大，最大的收獲是讓郭臺銘決定舍棄代理商的方式，改找一位美國當(dāng)?shù)厝俗鰻I銷經(jīng)理，自己開發(fā)市場和客戶。

他不但可以幫我跑業(yè)務(wù)，還可以順便開車，當(dāng)司機，又可以讓我練習(xí)。郭臺銘真會精打細(xì)算。同時因為美國機票不便宜，尤其是距離近的時候更不劃算，鍋臺銘利用公路。與客戶告別后，開車上路到下一個城市，每晚總要１１點鐘以后才能在每晚１６美元的便宜汽車旅館住宿，隔天早上６點種又出發(fā)，上午１０點前抵達下一個城市的客戶辦公室。幾年下來郭臺銘竟然已經(jīng)去過５２個州中的３２個了。

如果說在郭臺銘的經(jīng)營哲學(xué)中，有什么一致的想法，我覺得就是堅決傍大款，所謂＂四千年前注定的成功＂依我看就是傍大款必然成功。至于富士康有與無與倫比的摸具，有著非常先進的制造能力和富士康的成功之間并不是一只雞和蛋難解的懸殊，更不是因為有先進的模具和流水線。為有犧牲多壯志，敢叫日月?lián)Q新天。我想鍋臺銘一定喜歡這句話，像所有的成功一樣，關(guān)鍵是他實現(xiàn)了所有人都明白的道理。