國際跨國企業(yè)在中國境內(nèi)設(shè)立的辦事處中，由中國人擔(dān)任高級管理人員的人數(shù)可謂過江之鯽，但綜觀西方的大型企業(yè)中，能夠真正打入其總部決策層的中國人則寥寥無幾。劉崢嶸，這位被譽(yù)為歐洲企業(yè)中職位最高的中國大陸人，日前向
本報娓娓講述了他一步步走向朗盛（Lanxess AG）集團(tuán)全球人力資源總監(jiān)的體會與心得。

    其實劉崢嶸的求學(xué)歷程對于時下大興出國熱的中國學(xué)生來說并無特別之處。

    國內(nèi)大學(xué)畢業(yè)后，劉崢嶸也和多數(shù)的留學(xué)生一樣在國外邊打工、邊繼續(xù)學(xué)習(xí)。

    但他究竟如何能夠比其他人先一步闖入歐洲大企業(yè)的高層呢？

    劉崢嶸謙虛地表示，其中有幸運的成分，但如果說有什么秘訣的話，那就是知識的積累非常重要。

    他表示，以自己現(xiàn)在的工作為例，如果他不對德國的整個社會、企業(yè)文化，和政治經(jīng)濟(jì)有方方面面的了解是做不來的。

    注重知識累積

    劉崢嶸說，我看重非功利性的知識積累，不是說今天學(xué)到了什么東西就要為我?guī)硎裁醋饔?。如果老是問學(xué)這個東西會為自己帶來什么，往往會落下知識面比較狹窄的狀態(tài)。要成為國際化的管理人員，除了對出生國家了解外，如果不對
一兩個另外的文化圈也有深入的了解，即便有再多的專業(yè)知識，還是無法勝任高級管理工作。

    在加入朗盛之前，劉崢嶸在拜耳（Bayer ）中國負(fù)責(zé)人力資源業(yè)務(wù)，而他在2004年加入剛脫離拜耳集團(tuán)而重新組成的朗盛時，集團(tuán)正處于一個轉(zhuǎn)型整改的嚴(yán)峻時刻。

    劉崢嶸坦誠，公司在這個關(guān)鍵的時刻從中國招來一個人力資源總監(jiān)的確會在員工、特別是本土員工里面引起不同的猜想。而他選擇了最簡單也是最難的辦法，那就是跟不同層面的員工進(jìn)行直接了當(dāng)?shù)臏贤?，讓他們了解自己的想法?/p>

    他表示，西方整體的優(yōu)點在于具有比較強(qiáng)烈的公正心態(tài)，不會因為對你有顧忌，就不給你機(jī)會來發(fā)展和證實自己的作用。“我在德國得到了一個公正的機(jī)會。”

    然而不得不引起人們注意的是，能夠成功打入歐洲大陸大中型企業(yè)高級管理層的亞洲人實在是屈指可數(shù)，而這與亞洲業(yè)務(wù)在其公司里所占的比例是不對稱的。

    即便在日本的大型汽車公司中，由歐洲人擔(dān)任總裁也大有人在，但這在歐洲公司中是相當(dāng)少見的。

    融入當(dāng)?shù)厣鐣槑V說，現(xiàn)在的年輕人與外界的接觸增多，見識廣、機(jī)會多，但這并不意味著就可以成功。很多亞洲學(xué)生缺乏融合當(dāng)?shù)厣鐣幕囊庾R。“融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?，并不是放棄自己的身份，這是要在所在國發(fā)展事業(yè)的基本前提。”

    對于日前香港有關(guān)“中國外企鬧人才荒”的報道，劉崢嶸表示，中國高等教育系統(tǒng)培養(yǎng)出來的學(xué)生跟實踐的要求差距還是很大的，跟跨國公司人才要求的距離就更大一點。這其中包括缺少辯論的文化以及如何在爭議的環(huán)境下講出自己的
觀點。

    他還指出，知識的局限性和不善于做項目也是很大的障礙。而跨領(lǐng)域、跨國界的項目合作是跨國公司經(jīng)常做的，這其中就包含了合作和爭論的關(guān)系。中國國內(nèi)缺乏這樣一個爭論的氛圍，會影響人才的競爭力，因此應(yīng)該正視這一問題。

    正所謂“長江后浪推前浪”，劉崢嶸相信隨著時間的推移，像他一樣甚至超過他的成功例子會越來越多，進(jìn)入跨國公司管理決策層的中國人也將日益涌現(xiàn)。